选人，从来不只是HR的事——企业家的“人才引力”才是决胜关键
导语： 当你的部门经理在会议上拍着桌子说“这就是你们HR招来的人”，当你的业务负责人把“招不到人”归咎于招聘渠道不够多，当你的高管层把面试时间视作“额外负担”——你的企业已经陷入了选人能力的致命陷阱。杰克·韦尔奇用一生告诉我们：选错人的成本，远比不选人高出百倍。今天，山海咨询用“山海七力”组织能力方法论中的“人才引力”维度，为你揭开选人责任的真相：谁该为选人负责？不是HR一个人，而是从CEO到一线经理的每一个人。
选人的三大误区：你的企业踩了几个？
误区一：选人只是HR的事
大多数公司的业务部门或职能部门的人通常认为，只要做好本部门的份内工作就可以了。生产的管好生产，销售的多拿订单，而招聘选人是人力资源部的事，有用人需求就直接找HR要人。这种“甩手掌柜”心态，让选人变成了HR一个人的独角戏。
误区二：只有HR才是选人专家
人力资源部的主要工作职责之一是选人，HR是具备选人能力的专业人士。其他部门的经理人认定只有HR人员才具备选人识人的能力，其他人在这方面都不专业，也不需要专业，为了提高选人成功率，只能HR全权负责了。这种认知，让直线经理主动放弃了选人的“话语权”。
误区三：只有HR才能找到合适的人
人力资源部有很多招聘渠道，有很多途径可以为企业招聘到所需人才。而非HR部门同事是没有渠道去搜寻到候选人的，所以只有通过HR才能更高效地找到合适的人才。这种逻辑，让业务部门彻底退出了人才搜寻的第一线。
山海咨询核心观点：选人能力的“铁三角”
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我们用“山海七力”组织能力方法论中的“人才引力”维度重新定义了选人责任的分配：
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1. 企业家是首席面试官——人才引力始于顶层意志。企业家的时间投入，决定了企业吸引什么样的人才。
2. 直线经理是选人的主体——人才引力落地于业务一线。谁用人，谁选人，谁负责。
3. HR让企业具备选人的能力——人才引力需要系统支撑。HR不是“选人者”，而是“选人系统的构建者”。
企业家是首席面试官：你的时间花在哪里，人才就流向哪里
杰克·韦尔奇在其著作《赢》中写道：“如果你舍不得花时间和精力来招贤纳士，那么你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间。”
山海咨询研究发现，越是优秀的企业家，投入在识人选人上的时间就越多。很多企业家挂在口头的一句话是：“我太忙了，实在没有时间面试。”他们埋头于业务工作，在他们的潜意识中，找人选人是HR的事，是部门经理的事。即使需要自己面试做选择决策的，也必定经过HR和部门经理的筛选后才到他们这里。
但真相是：企业家往往拥有更多的资源、更广的人脉、更好的人格魅力，更具有智慧的、独特的眼光。如果能把招聘当成习惯，将会拥有很多纳贤的机会。卓越领导者从不将人才管理的事情交给其他人，甚至将管人视为管理工作的全部。管理人才的能力是卓越领导者区别于一般领导者的关键所在。
山海咨询研究发现，企业家的识人能力在企业整体运营中发挥着不可替代的作用。而且企业家成为识人高手就不用同时成为全方位的高手，因为他能选择更多的各种高手去实现公司目标。企业家一定要重视人才选择，要在选人上投入时间与精力，像农夫挑选种子一样去选择人才，而且要不断提升自己的选才能力，让自己成为公司的首席面试官。越是关键的和层级高的岗位，企业家越要花时间找人，亲自参与面试，为企业挑选到属于自己的“超级杂交水稻”，只有这样才能有好的收成。企业家在选人上花费的时间会在之后的管理上加倍获益。
直线经理是选人的主体：你才是那个“把关人”
直线经理作为选人的主体，其面试能力将直接决定候选人的质量。直线经理是选人的主体，承担相当大的责任，原因有两点：一是直线经理对应聘岗位未来的工作职责和候选人所需要具备的素质能力了解最为深刻，直线经理对候选人到底合不合适更有话语权。二是直线经理作为用人部门负责人、面试候选人的直接上级，对候选人能不能使用、用得好不好负有直接责任。所以直线经理必须重视并积极参与人才招聘工作，而不能完全依赖人力资源部门为用人部门挑选人才。
要想成为一名合格的金牌面试官，首先要接受专业及系统的面试官培训。山海咨询研究发现，一个金牌面试官应该具备 “十字形”的素质能力：
- 高度上：必须具备先人后事的境界，把人才选择作为工作清单上的第一优先级任务。只有具备先人后事的理念，才能改变行为，愿意投入更多的精力在人才选择上。
- 深度上：必须掌握精准的面试技能。没有拿到驾照就开车上路是危险的，让不具备选人能力的人去选人，同样存在风险。
山海咨询针对如何让直线经理人成为面试官，总结出以下五个步骤：总体上，要通过“应知、应会、应用”三方面对面试官进行培训、实战辅导和资格管理，一名直线经理才可能被培养成一名合格的面试官。
如果企业内部有相应成熟的招聘团队且拥有具备金牌面试官资格的人群，可以由企业HR或招聘委员会来确定认证小组成员。如果企业还没有成立面试官团队，也没有招聘委员会等组织，认证小组成员建议由第三方的咨询机构担任。
HR让企业具备选人能力：从“选人者”到“系统构建者”
作为企业的战略合作伙伴，HR的第一职能就是为企业建立高效的人才招聘体系，培养合格的面试官团队，赋能直线经理，确保企业人才供应的有序性和有效性。
从直接体现企业选人能力的角度考虑，有两件事需要HR着力去做：
第一，建立面试官队伍。 选人能力直接体现为企业是否有一群面试官队伍，所以HR要想保障企业具备较强的选人能力，就要协助企业家建立面试官团队。这样不仅可以确保面试要求的统一性，也确保面试官的选人标准的一致性，从而有效提升企业的选人能力。
以业界知名的龙湖地产为例，其面试官选拔有着严格的标准。在龙湖地产，面试官分为两个层级：初试官和复试官。初试官必须在公司工作满半年，职位在主管或以上，还必须是该岗位的业务骨干。复试官必须在公司工作满一年，职位在部门经理或以上。每位面试官都必须先接受公司组织的招聘面试技巧方面的金牌面试官认证。
不同的公司有不同的面试官选拔标准，但标准的制定一定要与公司的价值观、岗位属性、人才标准相一致。企业最好对照面试官“十字形”素质能力模型，挑选有潜力的人培养成为面试官。另外，在众多标准中，“价值观相符”一般是排在首位且最为重要的选拔标准。面试官是公司企业文化、雇主品牌的代表，如果一个面试官候选人在价值观上与公司不匹配，那么他就不应该也不能够成为公司的面试官，否则会给公司的人才选择带来负面影响。
第二，做好面试官资格管理。 企业建立了面试官团队后，仍然需要定期对面试官团队进行资格管理。所谓面试官资格管理就是对面试官的面试能力、面试结果进行定期的考核评价，依据评价结果对面试官队伍进行优胜劣汰、升降级式的选择。从而持续提升面试官队伍的能力，促进企业选人能力的提升。
在对面试官的考核中，“面试成功率”是一个经常被用到的指标。“面试成功率”是个相对指标，对于初试官，可以通过复试通过率来考核。对于复试官，可以是录用人数对比面试人数来参考。通过这个指标的考核，能让面试官在面试过程中保持高度的责任感，同时提倡和鼓励“面试成功率”较高的人尽可能多地参与到关键岗位的面试中。而“面试成功率”处在末位的面试官，则需要被重新培训和认证，只有这样，才能保证面试官能力持续提升。
总结：选人能力，是企业“人才引力”的终极体现
山海咨询的“山海七力”组织能力方法论中，“人才引力”是七力之首——它决定了企业能吸引、识别、留住什么样的人才。企业选人能力的强弱，直接取决于企业家的重视程度、直线经理的专业能力和HR的系统建设能力。这三者缺一不可，共同构成了企业选人能力的“铁三角”。如果企业家高度重视企业选人能力和面试官队伍的打造，人力资源部门和直线经理就会积极参与到企业的选人能力建设中，从而逐渐为企业建立起稳固且高质量的人才供应链。
你的企业，选人能力打几分？
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